6 Steps zur Steigerung Ihrer Prozess-Performance in Marketing & Vertrieb

Schon seit vielen Jahren zeichnet sich ab, welche Herausforderungen es bei der Transformation von Marketing und Vertrieb auf übergeordneter Ebene zu meistern gilt: Maximale Geschwindigkeit bei maximaler Reaktionsfähigkeit. Viel wurde darüber geredet und geschrieben. Doch bleibt die gelebte Realität häufig irgendwo zwischen der Fortführung veralteter Prozesse und der übereilten Implementierung von Hypethemen stecken und führt zu wenig effektiven und noch weniger effizienten Lösungen.

Das muss sich ändern. Denn wie so oft zeigen aktuell digitale Newcomer Brands ohne prozessuale Altlasten, wie es geht – und erhöhen damit den Druck auf etablierte Player, die Kundenerwartung weiterhin zu erfüllen und im besten Fall zu übertreffen. Wir sind überzeugt: Nur wer dem Thema Prozessdesign die angemessene Aufmerksamkeit schenkt, wird in Zukunft im Marketing und Vertrieb seine Performance steigern können.

Doch woran sollten Sie sich bei diesem komplexen und reflexionsintensiven Thema orientieren? Unsere Empfehlung: Es lohnt, folgende sechs thematische Felder zu durchdenken.

1. Analyse des individuellen Aufgabenbereichs
   Insbesondere in den letzten drei Jahren sind immer wieder Hypethemen entstanden, die als Universallösung missverstanden und auf jeglichen Kontext angewendet wurden, ohne die jeweilige Methodik vorher ausreichend auf Sinnhaftigkeit zu prüfen. Prominentestes Beispiel: Agile Methodik. Was für die Entwicklung von Software und digitalen Services erfunden und optimiert wurde, ist für genau diesen Kontext ideal geeignet, hat aber z. B. wenig mit dem Aufgabenbereich Social Media zu tun. Für diesen Bereich eignet sich viel eher eine Prozesslogik, die aktuell bereits unter dem Buzzword „Corporate Newsrooms“ aus dem Redaktionsbereich in die Marketingabteilungen migriert. Die erste Aufgabe besteht darin, genau zu analysieren, um welche konkreten Aufgabenstellungen und welche Art von Outputs es geht.
2. Evaluation und Adaption passender Methodikmodelle
   Grundsätzlich ist es absolut sinnvoll, sich an bestehenden Methodikmodellen zu orientieren und passende Elemente für einen neuen Aufgabenbereich zu übernehmen – das muss aber eben gezielt und mit Bedacht passieren. Die Modelllandschaft sollte also eher als offener Werkzeugkasten verstanden werden, an dem man sich bedienen kann, ganz wie es für den individuellen Bedarf am besten passt. Beispiele wie das berühmte „Spotify-Modell“ zeigen, welche Philosophie es braucht. Lehrbuch gerne, aber ohne Anwendungszwänge und mit vollem Fokus auf das eigene Unternehmen. Die zweite Aufgabe ist also die Adaption von geeigneten Elementen bestehender Methodikmodelle.
3. Formalisierung und Automatisierung der Regelprozesse
   Nach der Definition individueller Regelprozesse wird ein wichtiger Schritt häufig vernachlässigt. Formalisierung mag lästig sein, ist aber unverzichtbar für den nachhaltigen Anwendungserfolg der definierten Prozesse. Erst wenn die formalisierten Prozessformate zum spürbaren Gegenstand täglicher Zusammenarbeit werden, stellt sich zuverlässig eine Routine ein, die dann im Laufe der Zeit Effizienzsteigerungen fördert. Die zunehmende Verbreitung von Projektmanagement-Software und die Weiterentwicklung von CRM- und Marketing-Cloud-Software weisen hierbei den Weg: Es geht um die Entwicklung eines Betriebssystems für Marketing und Vertrieb, das nicht nur die Formalisierungsfunktion übernimmt, sondern auch weitestgehend automatisiert, sodass den ausführenden Personen die Arbeit massiv erleichtert wird und sie sich maximal auf ihre eigentlichen Inhalte konzentrieren können.
4. Definition von involvierten Personen
   Letztlich hängt der Erfolg von Prozessen an den Personen, die sie ausführen. Deshalb ist es erforderlich, für jede Organisation individuell zu definieren, wer in welchen Prozess und in welcher Form eingebunden sein sollte. Individuell bedeutet an dieser Stelle auch, dass Personen mit ihren individuellen Profilen und Fähigkeiten betrachtet werden sollten. Soll heißen: Es kann durchaus sinnvoll sein, Personen in einen Prozess X einzubinden, die per Rolle nach Lehrbuch keinen Berührungspunkt mit diesem haben, aber nach individuellem Profil einen erheblichen Beitrag leisten können. Die Definition von involvierten Personen ist natürlich ebenfalls in der vorab diskutierten Formalisierung zu bedenken und dokumentieren, sodass auch hier Routine entstehen kann.
5. Umsetzung von Metaprozessen
   Wie schon eingangs erwähnt, erfordert das Thema Prozessdesign ein gewisses Maß an Selbstreflexion. Der Gedanke an die Einführung eines Prozesses zur Kontrolle und Optimierung des Prozesses selbst ist an sich nicht neu, aber ebenfalls in jüngster Vergangenheit zu einem Teil des agilen Hypes geworden. Eine „Retrospective“ – so die Terminologie in der agilen Lehre – ist ein echter Hebel für die stetige Verbesserung eines jeden Prozesses. Ob das Format in kürzeren oder längeren Abständen Anwendung findet, vielleicht auch nicht hundertprozentig regelmäßig, ist dabei erst einmal zweitrangig. Wichtig ist nur, dass es wirklich stattfindet und darüber eine Reflexions- und Diskussionsplattform entsteht, die sonst im Tagesgeschäft schnell vergessen wird.
6. Einsatz von KPIs
   Kennzahlen im Bereich der Prozessoptimierung klingen generell und speziell für Marketing- und Vertriebsmenschen teilweise nach autoritärem Kontrollzwang und übertriebenem Optimierungswahn. Doch diese subjektive Wahrnehmung geht völlig an der Realität vorbei. Die Anwendung von KPIs macht insbesondere im Prozesskontext Sinn, auch für Marketing und Vertrieb. Denn unter dem weiter oben erläuterten, steigenden Geschwindigkeitsdruck, stellt ein KPI-System eine echte Hilfe dar, um zu sehen, an welchen Stellen es wiederholt hakt und wo neben Geschwindigkeit auch Qualität verloren wird und Aufwand entsteht. In diesem Sinne ist das KPI-System kein Kontrollinstrument des Managements, sondern ein Spiegel für den einzelnen Mitarbeiter, um seine eigenen Arbeitsabläufe zu erleichtern und dann auch diskutieren zu können. Denn, wenn auch die KPIs ordentlich formalisiert sind (siehe Step 3) und darüber eine Diskussionsplattform geschaffen wurde (siehe Step 5), dann werden alle – MitarbeiterInnen und Unternehmen – zu steigender Leistungsfähigkeit beitragen.

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