Potenziale im Dienstleistersetup
Ein Evergreen des Marketing Managements erzeugt durch die aktuelle Krise mehr Handlungsbedarf denn je: den effektivsten und zugleich effizientesten Dienstleisterpool aufzustellen, unabhängig davon, wie viele Dienstleister dieser umfasst.
Wirkt die Krise für diverse Unternehmen und Industrien gesamtheitlich wie ein Brandbeschleuniger, so ist es bei diesem Thema besonders der Fall. Denn ausgerechnet dort, wo zu Beginn eines Jahrzehnts mit weiterem, massivem Digitalisierungsschub bereits ohnehin ein extremer Wandel stattfindet, verstärken die Effekte der Krise die Dringlichkeit, vor allem eines zu schaffen – Kunden so zu erreichen, zu behandeln und zu begeistern, wie sie es im Jahr 2020 erwarten.
Der Handlungsbedarf erstreckt sich dabei über gleich mehrere Ebenen von der inhaltlichen, über die organisatorische, die prozessuale bis hin zur wirtschaftlichen Ebene.
Eine grundlegende und häufig übersehene Aufgabe besteht zunächst darin, den Zielfokus der einzelnen Dienstleister zu überprüfen. Dabei gilt es, das subjektive IST-Verständnis seitens dieser mit der tatsächlichen Vision des beauftragenden Unternehmens abzugleichen, dabei Unschärfen aufzudecken und letztlich den Justierungsbedarf zu bestimmen. In zahlreichen Fällen stellt sich an dieser Stelle bereits heraus, dass eine gemeinsame Definitionsgrundlage schlichtweg nicht existiert und eine wirklich zielorientierte Zusammenarbeit entsprechend unmöglich ist. Grund dafür ist unter anderem ein strukturelles Problem der Branche: Die Entwicklung des üblichen Marktgeschehens weist zunehmend in Richtung zeitlich limitierter und unverbindlicher Geschäftsbeziehungen zwischen ausschreibenden Unternehmen und sich bewerbenden Dienstleistern. Insofern ist es nur logisch, wenngleich auch kontraproduktiv, dass Unternehmen ihre Agenturen nur zu einem relativ geringen Grad inhaltlich einbinden. Zu groß ist die Sorge, bei einem solch dynamischen Marktgeschehen Kollateralschäden zu erleiden. Trotz der Ambivalenz muss letzten Endes klar sein – nur wer konsequent und bewusst alle relevanten Stakeholder innerhalb seines Setups auf die gesetzte Unternehmensvision und daran geknüpften Ziele einstimmt, kann erwarten, dass seine Dienstleister optimal daran mitarbeiten.
Neben dem Abgleich des Zielfokus sollten die Maßnahmen der verschiedenen Dienstleister einmal grundlegend gegenübergestellt werden, um inhaltliche Überschneidungsfelder aufzudecken und mögliche Inkonsistenzen zu identifizieren. Trotz der jahrelangen Konzentration der Marketingindustrie auf integrierte Kommunikation sind hier nach wie vor weitläufig Defizite vorhanden. Die Gegenüberstellung muss so tief ins Detail gehen, dass die eigentliche Funktion einer jeden Maßnahme sichtbar wird. Erst an diesem Punkt kann sodann eine klare Rollenzuweisung und -trennung vorgenommen werden. Motiv aller Bemühungen ist dabei nicht etwa Kosmetik, sondern die Maximierung der Effektivität einer jeden Maßnahme.
Hat man die inhaltliche Ebene durchdrungen, muss der organisatorische Aufbau entsprechend analysiert werden. Nicht ohne Grund setzt sich derzeit das Prinzip der agilen Arbeitsweise auch jenseits des Softwarekontextes sukzessive durch: Zum einen führt es zu einer Rückbesinnung auf eine an sich sehr triviale Einsicht, dass schlanke, interdisziplinäre und möglichst selbstbestimmte Teams die besten Resultate liefern, zum anderen leitet es den Organisationsdiskurs wieder auf eine ausschließlich inhaltlich getriebene Ebene zurück. Diese Entwicklung war mit Blick auf die gelebte Praxis im Principal-Agent-Verhältnis der vergangenen Jahre überfällig. Endlich wird sich konzentriert auf zu erledigende Aufgaben, stets vor dem Hintergrund klar definierter Ziele. Nicht auf mögliches Misstrauen aufgrund wirtschaftlicher Eigeninteressen auf Dienstleisterseite. Denn hierin liegen für beide Seiten letztlich große Chancen.
Sind Inhalt und Organisation erst einmal eindeutig strukturiert, können dann auch entlang der Aufgaben und Tätigkeiten mögliche Redundanzen identifiziert werden und Synergien gebildet werden. Ein nachhaltiger Blick auf dieses Thema kann auch als Präventionsmaßnahme gegen das häufig anhand neuer Buzzwords wachsende Personalangebot verstanden werden – eine kontinuierliche Reflexion über alle wirklich anfallenden Aufgaben und wirklich benötigten Skills kann sich als enormer Hebel für Effizienzsteigerungen herausstellen.
Ein ebenso starker Effizienzhebel findet sich beim weiteren Blick auf die Prozessebene. Oftmals potenzieren sich dort Schwächen auf der angesprochenen organisatorischen Ebene, doch kommt es auch vor, dass selbst bei einer gut aufgestellten Organisation prozessuale Schwächen auftreten. Diese zu erkennen, zu adressieren und mit Hilfe gezielter Maßnahmen zu eliminieren, kann ungeahnte Potenziale heben. Vor allem im Kontext des bereits gegenwärtigen Zwangs zum Real Time Marketing bedarf es eines strukturierten Monitorings von KPIs zur optimalen Prozessgestaltung. Denn, wie schon eingangs gesagt: Kunden müssen heute so erreicht, behandelt und begeistert werden, wie sie es heute, in Zeiten immer reibungsloser funktionierender Customer Experiences ganz einfach gewohnt sind. Jede Abweichung davon ist in den Augen der kritischen Kunden heute keine Lappalie mehr, sondern eine regelrechte Enttäuschung – die sich kein Unternehmen in diesen Zeiten leisten kann.
Zuletzt muss natürlich auch auf die Kostenstruktur ein Augenmerk gelegt werden. Die wesentlichen Kostentreiber aller bisher genannten Ebenen sollten festgehalten und dezidiert diskutiert werden sowie im Zuge eines Benchmarkings mit alternativen Ansätzen verglichen werden. Nur so kann bei den künftig weiterhin extrem steigenden Möglichkeiten im Marketing ein bestmöglicher ROI erzielt werden.
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