{"id":495,"date":"2021-04-13T17:09:49","date_gmt":"2021-04-13T15:09:49","guid":{"rendered":"https:\/\/kpi-consult-staudinger.com\/?p=495"},"modified":"2021-12-01T13:28:04","modified_gmt":"2021-12-01T12:28:04","slug":"6-steps-zur-steigerung-ihrer-prozess-performance-in-marketing-vertrieb","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kpi-consult-staudinger.com\/de\/2021\/04\/13\/6-steps-zur-steigerung-ihrer-prozess-performance-in-marketing-vertrieb\/","title":{"rendered":"6 Steps zur Steigerung Ihrer Prozess-Performance in Marketing & Vertrieb"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_single_image image=“502″ img_size=“full“][vc_column_text]Schon seit vielen Jahren zeichnet sich ab, welche Herausforderungen es bei der Transformation von Marketing und Vertrieb auf \u00fcbergeordneter Ebene zu meistern gilt: Maximale Geschwindigkeit bei maximaler Reaktionsf\u00e4higkeit. Viel wurde dar\u00fcber geredet und geschrieben. Doch bleibt die gelebte Realit\u00e4t h\u00e4ufig irgendwo zwischen der Fortf\u00fchrung veralteter Prozesse und der \u00fcbereilten Implementierung von Hypethemen stecken und f\u00fchrt zu wenig effektiven und noch weniger effizienten L\u00f6sungen.<\/p>\n

Das muss sich \u00e4ndern. Denn wie so oft zeigen aktuell digitale Newcomer Brands ohne prozessuale Altlasten, wie es geht \u2013 und erh\u00f6hen damit den Druck auf etablierte Player, die Kundenerwartung weiterhin zu erf\u00fcllen und im besten Fall zu \u00fcbertreffen. Wir sind \u00fcberzeugt: Nur wer dem Thema Prozessdesign die angemessene Aufmerksamkeit schenkt, wird in Zukunft im Marketing und Vertrieb seine Performance steigern k\u00f6nnen.<\/p>\n

Doch woran sollten Sie sich bei diesem komplexen und reflexionsintensiven Thema orientieren? Unsere Empfehlung: Es lohnt, folgende sechs thematische Felder zu durchdenken.<\/p>\n

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  1. Analyse des individuellen Aufgabenbereichs
    \n<\/strong>Insbesondere in den letzten drei Jahren sind immer wieder Hypethemen entstanden, die als Universall\u00f6sung missverstanden und auf jeglichen Kontext angewendet wurden, ohne die jeweilige Methodik vorher ausreichend auf Sinnhaftigkeit zu pr\u00fcfen. Prominentestes Beispiel: Agile Methodik. Was f\u00fcr die Entwicklung von Software und digitalen Services erfunden und optimiert wurde, ist f\u00fcr genau diesen Kontext ideal geeignet, hat aber z. B. wenig mit dem Aufgabenbereich Social Media zu tun. F\u00fcr diesen Bereich eignet sich viel eher eine Prozesslogik, die aktuell bereits unter dem Buzzword \u201eCorporate Newsrooms\u201c aus dem Redaktionsbereich in die Marketingabteilungen migriert. Die erste Aufgabe besteht darin, genau zu analysieren, um welche konkreten Aufgabenstellungen und welche Art von Outputs es geht.<\/li>\n
  2. Evaluation und Adaption passender Methodikmodelle
    \n<\/strong>Grunds\u00e4tzlich ist es absolut sinnvoll, sich an bestehenden Methodikmodellen zu orientieren und passende Elemente f\u00fcr einen neuen Aufgabenbereich zu \u00fcbernehmen \u2013 das muss aber eben gezielt und mit Bedacht passieren. Die Modelllandschaft sollte also eher als offener Werkzeugkasten verstanden werden, an dem man sich bedienen kann, ganz wie es f\u00fcr den individuellen Bedarf am besten passt. Beispiele wie das ber\u00fchmte \u201eSpotify-Modell\u201c zeigen, welche Philosophie es braucht. Lehrbuch gerne, aber ohne Anwendungszw\u00e4nge und mit vollem Fokus auf das eigene Unternehmen. Die zweite Aufgabe ist also die Adaption von geeigneten Elementen bestehender Methodikmodelle.<\/li>\n
  3. Formalisierung und Automatisierung der Regelprozesse
    \n<\/strong>Nach der Definition individueller Regelprozesse wird ein wichtiger Schritt h\u00e4ufig vernachl\u00e4ssigt. Formalisierung mag l\u00e4stig sein, ist aber unverzichtbar f\u00fcr den nachhaltigen Anwendungserfolg der definierten Prozesse. Erst wenn die formalisierten Prozessformate zum sp\u00fcrbaren Gegenstand t\u00e4glicher Zusammenarbeit werden, stellt sich zuverl\u00e4ssig eine Routine ein, die dann im Laufe der Zeit Effizienzsteigerungen f\u00f6rdert. Die zunehmende Verbreitung von Projektmanagement-Software und die Weiterentwicklung von CRM- und Marketing-Cloud-Software weisen hierbei den Weg: Es geht um die Entwicklung eines Betriebssystems f\u00fcr Marketing und Vertrieb, das nicht nur die Formalisierungsfunktion \u00fcbernimmt, sondern auch weitestgehend automatisiert, sodass den ausf\u00fchrenden Personen die Arbeit massiv erleichtert wird und sie sich maximal auf ihre eigentlichen Inhalte konzentrieren k\u00f6nnen.<\/li>\n
  4. Definition von involvierten Personen
    \n<\/strong>Letztlich h\u00e4ngt der Erfolg von Prozessen an den Personen, die sie ausf\u00fchren. Deshalb ist es erforderlich, f\u00fcr jede Organisation individuell zu definieren, wer in welchen Prozess und in welcher Form eingebunden sein sollte. Individuell bedeutet an dieser Stelle auch, dass Personen mit ihren individuellen Profilen und F\u00e4higkeiten betrachtet werden sollten. Soll hei\u00dfen: Es kann durchaus sinnvoll sein, Personen in einen Prozess X einzubinden, die per Rolle nach Lehrbuch keinen Ber\u00fchrungspunkt mit diesem haben, aber nach individuellem Profil einen erheblichen Beitrag leisten k\u00f6nnen. Die Definition von involvierten Personen ist nat\u00fcrlich ebenfalls in der vorab diskutierten Formalisierung zu bedenken und dokumentieren, sodass auch hier Routine entstehen kann.<\/li>\n
  5. Umsetzung von Metaprozessen
    \n<\/strong>Wie schon eingangs erw\u00e4hnt, erfordert das Thema Prozessdesign ein gewisses Ma\u00df an Selbstreflexion. Der Gedanke an die Einf\u00fchrung eines Prozesses zur Kontrolle und Optimierung des Prozesses selbst ist an sich nicht neu, aber ebenfalls in j\u00fcngster Vergangenheit zu einem Teil des agilen Hypes geworden. Eine \u201eRetrospective\u201c \u2013 so die Terminologie in der agilen Lehre \u2013 ist ein echter Hebel f\u00fcr die stetige Verbesserung eines jeden Prozesses. Ob das Format in k\u00fcrzeren oder l\u00e4ngeren Abst\u00e4nden Anwendung findet, vielleicht auch nicht hundertprozentig regelm\u00e4\u00dfig, ist dabei erst einmal zweitrangig. Wichtig ist nur, dass es wirklich stattfindet und dar\u00fcber eine Reflexions- und Diskussionsplattform entsteht, die sonst im Tagesgesch\u00e4ft schnell vergessen wird.<\/li>\n
  6. Einsatz von KPIs
    \n<\/strong>Kennzahlen im Bereich der Prozessoptimierung klingen generell und speziell f\u00fcr Marketing- und Vertriebsmenschen teilweise nach autorit\u00e4rem Kontrollzwang und \u00fcbertriebenem Optimierungswahn. Doch diese subjektive Wahrnehmung geht v\u00f6llig an der Realit\u00e4t vorbei. Die Anwendung von KPIs macht insbesondere im Prozesskontext Sinn, auch f\u00fcr Marketing und Vertrieb. Denn unter dem weiter oben erl\u00e4uterten, steigenden Geschwindigkeitsdruck, stellt ein KPI-System eine echte Hilfe dar, um zu sehen, an welchen Stellen es wiederholt hakt und wo neben Geschwindigkeit auch Qualit\u00e4t verloren wird und Aufwand entsteht. In diesem Sinne ist das KPI-System kein Kontrollinstrument des Managements, sondern ein Spiegel f\u00fcr den einzelnen Mitarbeiter, um seine eigenen Arbeitsabl\u00e4ufe zu erleichtern und dann auch diskutieren zu k\u00f6nnen. Denn, wenn auch die KPIs ordentlich formalisiert sind (siehe Step 3) und dar\u00fcber eine Diskussionsplattform geschaffen wurde (siehe Step 5), dann werden alle \u2013 MitarbeiterInnen und Unternehmen \u2013 zu steigender Leistungsf\u00e4higkeit beitragen.<\/li>\n<\/ol>\n

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